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奇瑞重工王金富:并购盘活存量资源

来源:21世纪经济报道 作者: 时间:2012-03-24
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  龙年伊始,一场未果的国际收购,将一家本土重工企业––奇瑞重工推向前台。 
 

  今年2月,在对挪威格兰集团的收购PK战中,由于日本最大农机制造商久保田将收购价格提高至10.5挪威克朗/股,以9.50挪威克朗/股、总额2.5亿美元出价的奇瑞重工,与另一竞购方美国凯斯纽荷兰,最后双双退出。 
 

  出于双方事先签署的保密协议,全国人大代表、奇瑞重工总经理王金富向记者表示不便评价这场收购,但“在机械装备和汽车行业的对外合资、合作中,自主品牌海外并购获取能力、自主创新获取能力,比短期利润的获取更加优先。” 
 

  奇瑞重工2010年起步,与奇瑞汽车均为奇瑞控股有限公司(下称“奇瑞控股”)旗下的独立法人企业。奇瑞重工首批注册资本30亿元,公司总部位于安徽省芜湖市。 
 

  2012开年以来,柳工完成对波兰HSW工程机械业务收购、三一重工收购混凝土机械巨头普茨迈斯特两大案例,徐工集团正在洽购混凝土设备第二的施维英,中国工程机械行业走出一波海外收购的浪潮。 
 

  3月6日,正在参加全国两会的王金富告诉记者,奇瑞重工会首先瞄准精准农业智能装备领域进行发力;并且以并购、战略联盟等外延扩张手段,实现自主创新能力的提升。 
 

  瞄准精准农业装备 
 

  记者:这次你提出“以精准农业智能装备推动中国农业科技发展”的议案,出于什么考虑? 
 

  王金富:发改委预测过一组数据,到2020年,中国粮食需求总量约为11450亿斤,按照粮食自给率95%,2020年粮食综合生产能力需要达到10800亿斤以上。但与高企的粮食需求相对应的,是逐年减少的耕地面积和日渐降低的农业人口。 
 

  从农业大国转变为农业强国,就必须快速步入精准农业阶段,运用数字化精准农业技术对传统的农业装备产业进行升级和改造。 
 

  记者:2011年,中国农机工业生产总值已经超过3000亿元,规模之外,中国与发达国家的差距主要体现在哪里? 
 

  王金富:美国务农人口仅占2%,但农业及其为农业服务的相关产业所创造的产值占美国GDP的17%,一个农民生产的农产品可供养的人数达到125人。粮食年产量超过3亿吨,每年出口的农牧产品价值300多亿美元,其中粮食约占世界粮食市场的40%~50%;日本的农业人均产值3.19万美元,是中国农业人均产值近9倍。

  这两个国家的精准农业生产方式功不可没。对中国来说一样,精准农业是代表着当今科技含量最高、综合性最强的现代农业装备技术。 
 

  海外并购是有效途径 
 

  记者:在机械装备行业,尽管内资企业产品市场占有率上升,但仍然缺乏具有全球竞争力的一流自主品牌,如何看待中外资竞争? 

 
  王金富:所以我们倡议自主创新、自主品牌,以并购整合为手段,以自主创新为核心。打造自主品牌、掌控核心技术,是十二五期间两个产业跨越发展的核心与关键。 
 

  国家可以考虑设立专项资金,支持龙头企业并购与整合液压电控、变速箱和发动机等核心技术资源;支持自主品牌龙头企业参与国家、行业标准制订;促进优势企业强强联合、跨地区兼并重组、境外并购和投资合作,深入实施“走出去”战略,提高中国企业的国际化经营水平;在政府采购中,重点向自主品牌产品倾斜等。 
 

  总之,国家应通过规划指导、政策支持和资金扶植等全方位手段,引导龙头企业积极开展自主创新,培育一批具有全球竞争力的自主品牌。 
 

  海外并购不是唯一的一条途径,但确是非常有效的途径之一。一直以来,我都认为通过并购、重组等多种不同的扩张途径盘活或放大国内外存量资源,可以实现投入少、见效快、补短板、强强项的目的。 
 

  如果我们与跨国企业有差距,走出去进行跨国并购,获得海外的成熟技术、更为先进的生产设备,甚至是技术以及高管人才,可以对国内自主品牌机械制造企业进行有效的资源输入。 
 

  记者:如何避免为了国际化而国际化的盲目海外并购? 
 

  王金富:自主品牌完全靠自主研发,可以为企业的中长期发展提供基石,但在财务、时间等方面的成本过于高昂,而且在技术竞争上会相对滞后。如果有合适的海外收购目标,并且被收购目标与企业自身发展有着较高的战略匹配度,那么,在不放弃核心技术的持续投入以维持企业中长期竞争力的前提下,自主品牌就应该尝试海外并购。 
 

  记者:中国工程机械行业的海外并购刚刚起步,要注意防范哪些风险? 
 

  王金富:标普预计,未来3~4年多数中国大型工程机械制造商在海外市场创造的销售收入将占到公司总收入的30%,而2011年上半年该比例仅为10%。 
 

  对于一些国际化运营经验并不丰富的企业来说,聘请专业化的团队非常重要,任何企业的海外并购都要符合自身的发展战略,最好可以进行优势互补。 
 

  在并购成功后,要尤其注意企业间的后期整合,不能形成“父与子”的傲慢偏见,以免让对方员工产生抵触情绪,应该秉承学习交流的心态,达到文化上的融合,只有这样才可能发挥出最大的协同效应。


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