企业文化如何适应国际化

来源：中国汽车动态网作者：范文清时间：2007-11-12 【大中小】

    在上一期本报的“社长对话”专栏中，上汽集团股份有限公司副总裁汪大总在访谈中谈到中国汽车企业现在的国际化更多的是一种贸易上的国际化，还处于初级阶段。走向国际化的过程中，企业文化融合的问题也很关键。那么，企业文化如何适应国际化？

    针对这方面的问题，记者专门采访了北京大学光华管理学院战略管理系助理教授吴剑峰，世纪纵横（北京）管理咨询有限公司总经理闫同柱，理实国际咨询集团管理顾问张甲伟3位专业人士，请他们谈谈各自的看法。

  “企业文化就是一个企业整体的价值观，就像每个人都有自己的价值观一样。事实上，企业文化在很大程度上体现了企业创办者或最高决策者个人的价值观。”北京大学光华管理学院战略管理系助理教授吴剑峰在谈到抽象的企业文化时，把企业比喻成个人，把企业文化看做价值观。

    他认为，在企业不同的成长阶段，企业文化所起到的作用是不一样的。在企业创立初期，文化能起到激励、号召作用，鼓励员工齐心协力，为企业的目标共同奋斗。当企业发展壮大之后，文化又起着督促、筛选的作用，督促每位员工向它包含的准则、理念看齐，不符合的员工将被淘汰。而在企业转型时，已经根植于企业的文化很可能起到阻碍企业发展的作用，因为这时企业文化可能已经不适应企业新的发展需要。

    吴剑峰认为，只有当一个企业的文化与其所在行业成功发展所需要的关键要素相匹配时，才能促进企业发展。他举例说：“日本丰田的企业文化特别提倡节俭，鼓励员工通过不断提高生产效率、降低成本来推动企业不断发展。这样的企业文化符合了上世纪60年代以来汽车行业成本节约、环境保护的发展需求，所以丰田才能迅速脱颖而出。”

    在吴剑峰看来，目前中国正处于一个跨国公司“走进来”、本土企业“走出去”的历史时期。在这一过程中，走进来的跨国公司一方面会不断适应中国本土文化，另一方面会不断影响、改变本土企业的组织文化。前不久，他到一家民营汽车零部件企业调研，这家企业现在的工厂都设在离客户很近的区域，组织文化强调以客户需求为导向，提高服务的及时性和灵活性。这家企业的创建者兼负责人说，这些文化理念都是在跨国公司的影响下逐步形成的。

    他认为，中国企业的国际化过程中，相对于产品、技术的提升，企业文化的转型、融合难度更大。“中国企业走出去所面临的文化挑战很大。比如，当年TCL整合法国的汤姆逊和德国的施奈德就是失败的案例。TCL对不同国家、民族间的文化差异了解不够，对到海外扩张后不同企业文化融合的问题准备不足，难以有效地管理当地的员工，导致收购的国外企业发展不顺。”

    吴剑峰建议，当一家企业决定“走出去”的时候，要在企业文化上注意三件事。首先，要了解所去国家的文化；其次，要看合作的两家企业在组织文化上有哪些异同之处，如何去求同存异，互相促进；第三，请熟悉跨国文化、具有国际管理经验的人才来管理。

    张甲伟  相互尊重是融合的基础

    理实国际咨询集团管理顾问张甲伟认为，企业文化最基本的作用就是让企业员工在精神层面达成共识，从而形成强大的凝聚力。

    他说，在全球化日益加深的今天，国际化既是一种手段也是一个目标。一些成功的跨国公司在企业文化上都有一些相似的地方。比如，在内容上，他们的文化都具有包容性；在核心理念上，都以人为本；在最终目的上，都把员工的个人发展与企业的长远发展相结合。从企业角度而言，成功跨国公司的高级管理者都对员工发自内心地尊重；从员工角度而言，成功跨国公司的员工都具有正直、忠诚的品质和较强的团队合作精神。由此可以看出，只有企业对员工充分尊重，尊重其个人能力、价值理念与文化背景，员工才会认可该企业的文化，员工与企业才能融合，企业与企业才能更好地合作。

    张甲伟举例说，从整合角度讲，联想收购IBM-PC是比较成功的。联想是怎么做到的呢？

    其实就是靠尊重、理解、信任IBM-PC的员工，以及快速地与IBM的企业文化融合。比如，中国员工在工作中都比较含蓄内敛，不爱张扬。美国员工则不然，他们希望自己的建议、声音受到关注。联想收购IBM-PC后专门在办公楼的各楼层建立了speak up（直截了当说出来）信箱，只要员工对公司有意见都可以匿名提出来，建议一经采纳会有相应的奖励措施。这极大地调动了员工的积极性，人力资源部每周会收到很多建议，取得了很好的效果。除此之外，双方的高层管理团队整合得也比较好，收购后IBM-PC高层的核心人物还是以原来的高级管理人员为主，这有利于两家企业文化的融合。

    张甲伟说：“国内很多企业都有意见信箱，但是为什么联想的IBM-PC能做得这么好，我们有些企业的信箱常常是落满灰尘呢？这和一个合理的制度设计有关。管理的最高境界是‘无为而治’，也就是说如果企业在流程管理、绩效管理等方面设计非常合理的话，管理者无需过多干涉，员工就能自动自发地将工作做到公司的期望效果，这就是管理学上著名的‘拉上窗帘的故事’。所以，我们企业在走出去之前或是与走进来的企业合作之前，要先设计好相应的管理制度与管理流程，保证不同企业文化之间的有效整合。”

    “每个公司的企业文化都有自己的侧重点，关键是在合作过程中，企业之间要学会相互理解、相互尊重、兼容并蓄，这样才能从根本上预防或解决企业文化的冲突，达到最佳融合状态。”张甲伟说。

    闫同柱企业文化的融合要循序渐进

    “成功的跨国公司在企业文化上有一些特点是很相似的。”世纪纵横（北京）管理咨询有限公司总经理闫同柱说。

    他分析，首先，成功的跨国公司都高度重视文化的差异性，知道如何了解并尊重不同文化间的差异，并制定相应对策应对文化差异带来的矛盾或冲突。其次，都重视对跨文化管理人才与本土人才的培养，使人才在不同企业文化融合的过程中发挥重要作用。第三，都坚持企业文化的统一性与亚文化的多样性，能很好地把握统一性与多样性之间的度。第四，在企业文化管理上有一个从行为规范到制度要求再到理念认同的循序渐进的过程，而不是在企业文化的整合中一蹴而就。第五，坚持企业文化与企业绩效的关联度，生存与发展是第一位的，文化要支撑企业的生存与发展。

    闫同柱说：“企业文化的作用主要体现在以下几个方面：通过明确企业文化内涵来统一员工的思想意识，提升企业团队的凝聚力；通过对不同文化的理解来适应多样化的国际市场，提高企业对市场的反应速度；通过企业文化的包容性，提高企业在不同文化背景下对人才的使用效率；通过团队统一思想的培养，降低企业在国际化进程中的诸多风险和运营成本。”

    目前，一些发展较好的国内企业开始尝试将自己的“触角”伸向海外市场，有成功，也有失败。闫同柱说，中国企业要想在海外市场站住脚，一定要高度重视文化的差异性，不能完全照搬国内的管理方式、价值理念管理国际人才或企业。尤其在整合的初级阶段，更要注意国外企业文化的差异性，谨慎考虑如何使原有的企业文化与海外企业的组织文化相融合。从企业的行为、制度、理念等不同层面，由低到高、循序渐进地建立、发展适应新发展阶段的企业文化。不能强硬地输出自己原有的企业文化。

    “我国企业在走出去的时候，一要坚持企业的核心理念，尤其是核心价值观；二要在管理风格上强调灵活性原则；三要在文化上强调包容性，取长补短；四要有坚持不懈的精神，这样才能最终形成一个国际成功企业特有的文化风格。”闫同柱说。

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